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顾客服务

1.营销与物流的交互作用

简言之，物流管理的任务是提供一系列满足顾客需要的服务方法。换句话说，任何物流系统的最终目的都是为了满足顾客需要。这看似简单的想法，对远离市场的生产计划经理和存货调度经理来说，认识到这一点并非易事。当然，在企业中，每一个人实际上都与顾客服务的活动息息相关，这一点已经在企业中达成共识。的确，很多成功的公司已经开始检查内部服务标准，使参与业务活动的每个人都了解他们必须为某人服务—否则，他们为什么能够在公司的薪水册上呢？

公司的目标应该是建立起一个顾客链，该顾客链是把组织内的所有人员直接或间接地与市场联系在一起。施乐是一家始终日致力于为实现内部顾客理念而努力的公司。他们甚至已经树立起把总部人员的薪水与客户满意相结合的理念。就像施乐那样，如何管理顾客服务链，即怎样把企业业务与前方的分销体系和中介机构有效地结合成为一个整体，是物流管理的核心问题。

尽管教科书上把营销描述为“4P's”一产品，价格，促销和分销，但从实际情况看，大多数企业把重点放在产品、价格和促销上。分销，用一句老套的话描述可能更准确：“在适当的时候、合适的地点提供恰当品种和数量的产品，”但人们很少认为它是营销的主流部分。

不过，随着顾客服务能力作为一种潜在差异化方法被人们日益认识，不重视分销的观点正在迅速转变。在越来越多的市场上，品牌的力量有所下降，顾客愿意接受替代品，甚至因技术而形成的产品差异已经消失，所以，因产品而形成的竞争优势很难维持下去。在这样的情况下，为顾客提供不同的服务能够使一家公司与竞争者的差异明显地体现出来。

近年来，一本管理方面的畅销书《追求卓越》己经提醒经理和其他人注意这个显而易见的事实，用户创造销路，最成功的公司主要在于赢得了最多的顾客并且把他们维系下来。

2.什么是顾客服务

顾客服务的作用是为买卖双方货物和服务的转移提供“恰当的时间和地点效用”。换句话说，除非被转移到顾客或消费者手中，否则这种产品或者服务毫无价值。本质上，产品或者服务的“效用”是什么，分销业务的功能恰恰就是解决这个问题。“有效性”本身是一个复杂的概念，受到形成顾客服务的一系列因素的影响。例如，包括交付频率和可靠性，库存水平和预订周期。实际上可以说，最终顾客服务是所有影响产品生产过程的因素和对购买者进行有效服务的因素相互作用而形成的。

实际上，我们知道很多公司对于顾客服务的看法有所不同。劳朗德(Lalonde）和津泽(Zinszer）经过对顾客服务研究后认为顾客服务水平主要通过以下三个方面进行考查：

1．交易前要素

2．交易要素

3．交易后要素

顾客服务的交易前要素涉及公司的政策或者计划，例如服务政策的书面陈述，组织结构与系统弹性的相互适应。交易要素是若干顾客服务变量，它们直接涉及实体分配职能的运营，例如产品和交付的可靠性。一般来说，顾客服务交易后要素是为了支持产品的正常使用的，例如，产品担保，零部件更换及维修服务，用户抱怨和产品更换程序。

表2.1列出了以上三个方面所包含的顾客服务要素。

在任何具体产品或市场情况下，某些因素将比其他因素更重要，在特定的市场环境下，可能还存在上述列举因素以外的其他因素。事实上，一种观点是必须了解不同细分市场顾客对服务的不同需求，适合每一个市场的标准要素基本是不存在的，即公司服务的每个市场对不同的服务要素重视程度各不相同。

正因为顾客服务的多元性和具体市场需要的巨大差异性，对于公司而言，制定清晰明确的服务政策是必须的。令人吃惊的是，即使服务可能是公司营销组合中最重要因素的观念己经在企业中深入人心，但能够根据顾客要求制订顾客服务政策，形成一个灵活得足以管理并且控制的服务体系的企业仍然寥寥无几。作为一个重要的事实，如果在顾客需要的时间内不能提供所需的产品或者服务，而替代品能够作到的话，那么，企业在销售方面将会丧失竞争力。即使在品牌忠诚度很高的市场上，脱销完全可能成为触发品牌弱化的转折点。

图2.1显示了缺货对于零售商利润的严重影响。缺货对于制造商的成本影响更大，因为，缺货将鼓励商店选择一个替代者，并最终用其他制造商来取代缺货的制造商。

图2.1显示了缺货对于零售商利润的严重影响

在产业市场上，还会受到来自采购源忠诚度的压力。毫不令人吃惊的是因为越来越多的公司采用最小存货量的“及时交货”战略，所以，需要供应商具有更高的反应水平。这种需求的交付期极其短暂并且可靠性高。随着客户寻找更优化的供应商和打交道的供应商日益减少，供应商的压力在不断增加。今天，在任何行业中，一个卓越的供应商必须把让渡卓越的顾客服务放在优先的地位。

很多公司在新竞争环境中已经蒙受了损失，因为他们过去一直集中于营销的三个传统领域：产品开发、促销活动和价格竞争，虽然这些仍然是营销战略的必要组成部分，但显然是不够的。作为衰退的结果，许多公司为了减少损失，已经把降低成本聚焦于公司运营和物流战略方面。对于公司而言，只要在价值创造中费用没有达到预期的要求，成本降低就是一个有价值的目标。低成本战略可能打造有效率的物流，但不是有效益的物流。很久以来，赢得订单的标准是企业能够为顾客创造价值的过程提供明确、积极的推动要素。

顾客服务和物流管理对于营销效益产生最重要影响的方法通过图2.2表现出来。该图指出了顾客服务不仅对于最终顾客有影响，而且对于诸如经销商那样的中间顾客也发挥着重要的影响。传统上营销一直聚焦于终端客户，或者想办法提升品牌价值，并且在消费者市场上对于公司产品产生“拉动需求”效应的消费者。近年来，我们己经开始认识到仅仅这样还不够。因为很多营销渠道己经开始脱离制造商，向分销商方面转移（例如大零售商），目前，至关重要的是要尽可能与这些分销商建立强大的关系—换句话说建立用户特许权和消费者特许权。

·品牌价值·顾客服务·弹性·市场分额

·公司形象·合作伙伴·资产贬值·顾客维系

·现货·快速反应·低成本供应商·卓越投资回报率

图2.2物流和顾客服务对于营销的影响

物流系统的效率可能会对强大的消费者和用户特许权产生推动或削弱的影响。只有在营销的所有三部分的运作处于最佳状态时，营销效益才能达到最大化。为了强调对于竞争有着重要影响的上述三个组成部分的相互依存关系，建议把它称之为多因素组合。换句话说，上述所有因素的相互影响取决于产品的所有方面。

3.以服务为导向的物流系统

随着系统的、以满足顾客服务为目标的协调一致的物流过程的发展，物流的作用己被人们逐渐认识。这也就是以服务为导向的物流系统观念—即为了实现既定的服务目标而进行的系统设计。

我们经常发现组织的设计和管理系统的建立是以内部目标为依据的，而并非外部目标。例如，主要奉行生产导向观念的很多公司，已经建立了拥有最大规模经济效益的能够生产全世界产量的“大工厂”，—因为市场的距离的加大，该战略是一把双刃剑，在降低战略灵活性的同时却延长了企业在市场中的领先时间。高效物流系统设计的起点是市场；换句话说，我们必须全面了解即将服务的各个市场的需要并据此设计出低成本的物流解决方案。

理想的物流战略和体系应遵循以下步骤进行连续设计：

确定顾客服务目标

物流战略的总目标是在总供应链中支出较少费用的前提下，为顾客需要提供高质量的服务。在建立市场导向的物流战略时，目标是提供连续的且低成本的“卓越服务”。

如果我们处于最佳状态，服务目标非常容易确定。当顾客对服务的要求被完全满足时，就达到了最佳状态。显然这个想法是针对某个具体顾客的，但是如果我们按照上述步骤，把顾客分为几个细分市场，找出每个细分市场对于关键性服务的需要，上述想法也可能实现。只有在服务中的每个需要都达到顾客满意时，最佳状态方能实现。

所以，我们把服务测评定义为顾客要求被完全满足时的百分比。通常，对所有顾客进行了长期跟踪后才能得出结论。不过，它也可用来测量单一顾客层面、细分市场层面、地区市场层面以及分销渠道中心层面等所有市场的服务绩效。

企业经常使用“准时，完全”(OTIF)对最佳状态进行测评。我们可以把它进一步扩展为准时，完全和零缺陷。零缺陷与文件的编制、贴标签、产品或包装的损害有关。通过使用最佳状态的概念求出服务的真实水平，需要对每个服务要素的绩效进行测评，然后，把每个要素绩效的百分比相乘。

例如，在过去12个月中，各项要素的实际绩效如下：

准时：90%

全部：80%

零缺陷：70%

实际相当于最佳状态绩效的90% X 80% X 70%=50.4%

换句话说，考核期仅达到了最佳状态的50.4%！所有公司都面临这样的实际情况：顾客之间的盈利水平存在着很大差异。不同顾客不仅买的产品和数量有所不同，而且为这些顾客服务的费用通常也存在较大的差异。

因此，顾客服务管理的挑战首先是要确定顾客的真正盈利水平，然后再为改进全部顾客的盈利水平来确定服务战略。企业必须认识到提供顾客服务包括成本和利益两方面，所以，企业需要为不同类型的顾客提供恰当水平的服务及服务组合。

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