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物流战略

1．物流管理的任务

根据前文所述，物流管理的任务是在尽可能低的成本水平下，为了达到所期望的服务水平和质量，对必须的所有活动进行的计划和调节。因此，物流是把市场和企业业务活动连接起来的桥梁。物流的覆盖范围遍布组织的每个角落，包括从原材料管理到最终产品交付的全过程。图1.1显示了物流管理过程的概念。从系统论的整体观点出发，物流管理是指把市场的物质流和信息流有机地结合起来，通过企业的生产和运作形成了与原材料供应商不同的营销物以满足顾客需要的全过程。为了成功地在公司范围内进行资源整合，公司需要确立与一般企业普遍采用的价值取向有所不同的导向。

图1.1物流管理过程

例如，人们多年来一直认为营销和生产在组织中是各自独立的的两项活动。最好的情况是他们能够共存，最坏的情况是相互之间会发生冲突。传统上，在生产中优先考虑的因素和目标通常聚焦于运营效率上，通过长期的生产管理，使兴建、调整和产品标准化达到最小化，企业便能够提高运营效率。另一方面，营销必须通过努力提高服务水平和频繁地进行产品改变方能取得竞争优势。

在今天更复杂的环境中，营销和生产活动没有独立存在的可能性，他们必须相互依存。在生产和营销哪个更重要的争论中，二者的冲突必然会导致与公司总目标相反的结果。

近年来，营销和生产又成为公司关注的新焦点，这并不是巧合。营销作为一个概念和以顾客为导向的哲学，在西方世界己经获得了普遍的接受。目前，了解并满足顾客需要是企业生存的一个必要条件。同时，在生产管理中寻找提高成本竞争力的方法已经成为一个新兴的重大主题。过去十年中，柔性制造系统（FMS)，建立在物料需求计划（MRP）基础上的新的存货方法和及时交货（JIT）等在企业中得到了迅速普及，在所有生产改革中或许最重要的是不断地提高质量。

2如何实现物流战略的适应性

为了在供应链和竞争战略之间达成所有重要战略的相互适应性，公司应该做哪些工作？竞争性战略是确定公司希望满足的一个或多个细分市场的需要，可能是明确的，也可能是不明确的。为了取得战略适应性，公司必须确保供应链具备能够满足目标顾客群需要的能力。

取得战略适应性可以采取以下三种基本的措施：

1．了解顾客。首先，一家公司必须了解每个目标市场顾客的需要。这些需要能够帮助公司确定顾客所期望的费用和对服务的要求。

2．了解供应链。供应链的类型有很多，每种类型的供应链对于执行不同的任务具有不同的适应性。公司必须了解设计怎样的供应链才能运营良好。

3．取得战略适应性。如果供应链优势与顾客需求之间存在任何错位的问题，公司要么需要重新构筑供应链以适应竞争战略，、要么需要改变其竞争战略。

第一步：了解顾客

为了了解顾客，公司必须识别细分顾客群所需要的服务。让我们对日本的7-11和山姆俱乐部的折扣店（沃玛特的一部分）进行比较。当顾客去7-11购买洗涤剂时，他们是为了方便并非一定要求最低的价格。他们更喜欢商店就在附近并且有足够的挑选余地，使他们能够买到他们所需要的商品。相反，低价格对到山姆俱乐部购买洗涤剂的顾客来说是非常重要的。只要价格是低的，这个顾客可能愿意容忍较少的种类和甚至购买非常大的包装。即使顾客可能在这两个商店都买洗涤剂，需求的属性也各有不同。就7-11而言，顾客是急需的并且想要买得方便。就山姆俱乐部而言，他们想的是低价格并且愿意花费时间去购买。通常，来自不同细分市场的顾客在以下几个需求属性上有所不同：

．单次购买的需求数量。例如，为了修理一条生产线所急需的原材料采购订单很可能是少量的；建造一条新生产线的原材料定订单往往是大批量的。

．顾客允许的响应时间。紧急订单的顾客允许的响应时间很可能是很短的，基建订单的顾客允许的响应时间往往是较长的。

．需要产品的种类。顾客对紧急修理订单能否从单一供货商处购齐所有的零部件的要求很高，但在基建订单中对这一点却不太在意。

．需要的服务水平。紧急订单的顾客期望供应商具有较高的现货供应水平。如果所需产品不能作到全部现货供应，他或者她必须等，顾客可能要到别处购买。在基建订单中这种情况发生的可能性不是很大，因为基建订单的时间比较长。

．产品的价格。紧急订购的顾客比基建顾客的价格敏感度要低。

．对于产品革新程度的要求。在高档的百货商店，顾客对于服装的期望是要款式和设计新颖。在沃玛特购买服装的顾客对于服装的新颖程度就不那么敏感。

每个细分市场的顾客具有相似需要的倾向，而不同细分市场的顾客具有不同的需求。

尽管我们描述了许多顾客需求差异的属性，但我们的目标是确定一种关键性方法，它能够捕捉到所有属性的变化，且这种方法有助于确定供应链很好地运作。

第二步：了解供应链

在了解了公司所面对的需求特点以后，接下来的问题就是：厂商如何最好地满足这些需求？创造战略适应性是关系到公司如何构建最好地满足其目标市场需求的供应链的战略问题。

我们现在考虑供应链的特性并且对其进行分类。与将需求放在一维空间的（隐性的不确定因素范围）分析方法相似，我们也能够将每个供应链放置于该范围。与顾客需求相似，供应链也有很多不同的特性。但是，如果我们对供应链的所有特性进行总体概括的话，那就是供应链在回响和效率之间的均衡问题。

第三步：取得战略适应性

我们已经讨论了需求并且根据其隐含的不确定性水平进行了估计性描述。我们又分析了供应链，了解了其响应性的范围。取得战略适应性的第三步，也就是最后一步将是确保供应链运转良好的地方与目标市场顾客的需求相一致。供应链的响应水平应该与隐含需求的不确定性保持一致。

根据前文的讨论，遵循争取战略适应性的原则，需求隐含的不确定性因素越大，供应链的响应性应该更好。当顾客需求隐含的不确定性因素增加时，企业最好用提高供应链的响应性服务来适应。二者之间的关系可以用“战略适应性区域”来描述，如图2.1所示。为了取得高水平的业绩，公司应该将其竞争性战略（应对需求的不确定性）与供应链战略（提供回响性）进行协调，以进入战略适应性区域。

图2.1发现战略适应性区域

为了取得整体战略适应性，公司必须考虑价值链的所有职能战略，必须保证价值链的全部职能能够形成一致的战略，对竞争战略进行支持。全部职能战略必须支持竞争性战略目标，以及所有供应链的子战略—例如制造、存货和采购必须与供应链的响应水平保持一致。

Logistical Strategy

1The Mission of Logistics Management

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